O que fazer para ter foco no cliente (de verdade)

Durante 5 anos de curso superior ouvi que o cliente é prioridade, que o objetivo de qualquer empresa é atendê-lo e satisfazer suas necessidades. Esta informação, tão unanimemente difundida, sempre conflitou com a realidade que observei. Apesar de esta ideia estar tão amplamente propagada no curso de administração e entre os funcionários das empresas, de maneira geral, o que se vê não é bem isso. Mas se todos concordam e até pensam que o atendimento ao cliente deve ser a prioridade, por que esta parece ser a última preferência das empresas?

Os profissionais especializam-se em determinadas áreas do conhecimento e aprendem que qualidade é o cumprimento de determinados resultados relacionados à sua área de trabalho. Ao mesmo tempo, as empresas possuem metas departamentais que são conflitantes com o seu objetivo final: ações que levem à satisfação dos clientes. As recompensas e punições são dadas com base no cumprimento das metas departamentais. O desfecho desta história é fácil de prever: cada departamento trabalhando para atingir suas metas, independentemente do que está acontecendo na empresa como um todo.

Quem deveria, então, cuidar das metas dos grupos e torná-las compatíveis? O proprietário da empresa. Esta função é fundamental na condução de um grupo que busca atingir objetivos que conflitam internamente. Além disso, seria ingenuidade esperar dos grupos ações em prol do cliente se não houver, assim como há no âmbito departamental, indicadores de resultados para avaliar o quanto os objetivos globais estão sendo cumpridos.

As pessoas trabalharão em prol do que for importante para o sucesso delas, por mais que o discurso da prioridade no cliente seja repetido. É a preferência nos próprios resultados que prevalecerá. Desta forma, é preciso fazer com que a o atendimento ao cliente torne-se prioridade departamental e, em última instância, pessoal. Conseguir este alinhamento não é tarefa fácil, mas deve ser tratado com primazia. É preciso desmembrar as metas globais em metas departamentais, fazendo com que os objetivos de “economia de custos”, “rapidez na entrega”, “liquidez financeira”, “redução do turnover” convirjam para a meta principal: satisfação e manutenção do cliente.

Criar e manter indicadores de qualidade de serviços exige pesquisa e alinhamento interno, mas não trabalhar desta forma equivale a correr uma maratona de 20 mil metros com planejamento e determinação, mas descuidar-se dos mil metros finais. Trabalhar para promover o alinhamento organizacional corresponde a garantir o coroamento de um processo, realizado com muito esforço, empenho e custo. Deixá-lo acontecer por conta própria é desistir de uma longa corrida nos 100 metros finais. Não faz o menor sentido.

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Por Alexandre Aquino, administrador, professor universitário e consultor empresarial pela IDM Consultoria.